隨著企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，對人才素質(zhì)的要求已由原先的專業(yè)單一型向素質(zhì)復(fù)合型轉(zhuǎn)變，放眼優(yōu)秀的企業(yè)，無不擁有著一支高素質(zhì)、多能型的復(fù)合型人才隊伍，來提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力。印染企業(yè)也不例外，作為傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，如何在激烈的市場競爭中保持持久的競爭力，不光需要一流的硬件設(shè)備，更需要的是建立一支符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍提供支持。

      近年來，我國印染產(chǎn)業(yè)的規(guī)模得到了快速的發(fā)展， 但由于受生產(chǎn)設(shè)備、專業(yè)人才、資金投入等因素的影響，我國印染行業(yè)普遍存在以擴大產(chǎn)能來提升企業(yè)的利潤空間，制約了先進工藝的研發(fā)、吸收與應(yīng)用，以及產(chǎn)品檔次、質(zhì)量與附加值的提高。從產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)來看，近年雖開發(fā)了一批質(zhì)量高、性能好、附加值高的紡織印染新產(chǎn)品，但整個印染行業(yè)仍以中低檔產(chǎn)品為主，企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)差距越來越大。增加研發(fā)投入，積極開發(fā)新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品附加值的企業(yè)往往在市場中更具有競爭力。另一方面印染行業(yè)是典型的高污染、高能耗行業(yè)，面對環(huán)保政策強大的壓力，排污成本急劇增加。同時受產(chǎn)業(yè)政策的影響，行業(yè)利潤低，資金依賴度高，財務(wù)費用高以及企業(yè)用工費支出、生產(chǎn)成本大幅增加，對印染行業(yè)這類勞動密集型、薄利行業(yè)產(chǎn)生了很大的影響。

       印染行業(yè)從業(yè)人員較多，但其中大部分都是在一線操作的產(chǎn)業(yè)工人，學(xué)歷層次普遍不高，企業(yè)大部分的管理和技術(shù)骨干也都是半路出家的實踐性人才，形成懂技術(shù)的不懂管理、懂管理的不懂技術(shù)的局面。以某印染廠為例，全廠近80% 為高中及以下學(xué)歷，有的甚至只有小學(xué)學(xué)歷或文盲。從學(xué)歷層次看，構(gòu)成公司骨干的管理人才資源明顯不足，而公司大專及以上員工不到 10%，其中走上管理崗位的寥寥無幾，造成了管理崗位的學(xué)歷偏低，學(xué)歷高的走上管理崗位的比例偏低，在人才梯隊建設(shè)上存在脫節(jié)的現(xiàn)象，缺少一批高學(xué)歷、高素質(zhì)的復(fù)合型人才，是大部分印染企業(yè)所面臨的人才困境。在整個行業(yè)都推行產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)創(chuàng)新的背景下，不論從硬件設(shè)施改善，還是從軟件功能投入來看，培訓(xùn)一批高素質(zhì)復(fù)合型人才，都是企業(yè)未來發(fā)展的重要因素，也是保持企業(yè)未來維持可持續(xù)競爭力的法寶之一。

      近年來，隨著印染企業(yè)的迅速發(fā)展，優(yōu)秀的人力資源呈現(xiàn)出供不應(yīng)求的局面，尤其是中高級管理人員和生產(chǎn)技術(shù)人才的缺乏使得印染企業(yè)發(fā)展的后勁不足，同時許多印染企業(yè)存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。員工流失快，人才穩(wěn)定難，人才流動速度越來越快，機制也越來越靈活。人才特別是骨干人才的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其它資源，更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工心態(tài)不穩(wěn)，嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國印染企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達 25%。以某印染廠為例，近 5 年公司招聘的大專以上人才穩(wěn)定率普遍不高，成才率更是屈指可數(shù)。究其原因，一方面由于印染行業(yè)的行業(yè)特征，屬于勞動密集型，基層的工作條件相對較差，而大學(xué)生要想成才必須到基層崗位鍛煉相當(dāng)一段時間，同時相當(dāng)部分的大學(xué)生存在眼高手低，脫離實際，沒有一個很好的職業(yè)生涯定位，只顧眼前利益，很多大學(xué)生正是由于吃不了苦而頻繁跳槽；一方面，企業(yè)對大學(xué)生作為人才梯隊的重要組成部分管理欠缺，沒有一個相對完善科學(xué)的培養(yǎng)機制和流程，從而陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。不僅加大了人力資本損耗，使人力成本上升而且也影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。管理人員素質(zhì)偏低，特別是基層管理人員缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，使得印染企業(yè)的基層管理人員在管理方式上仍處于經(jīng)驗管理階段，由于他們都是從一線員工走上管理崗位的，崗位變化并沒有改變他們的管理理念，而是延續(xù)著自己前任領(lǐng)導(dǎo)的管理模式和方法，只注重生產(chǎn)、過于呆板，管理方式粗放，缺少創(chuàng)新意識，缺少人性化管理，容易走極端。市場競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人才的競爭實質(zhì)上是人才綜合素質(zhì)的競爭。當(dāng)前，企業(yè)一方面加快智能化、信息化建設(shè)，努力提高生產(chǎn)效率，另一方面在此過程中缺乏既懂信息化管理、又懂生產(chǎn)管理的人才，遇到了發(fā)展上的瓶頸，一定程度上影響了企業(yè)的管理和生產(chǎn)進程，所以越來越多的企業(yè)管理者認識到企業(yè)人才素質(zhì)的優(yōu)劣是關(guān)系到企業(yè)命運的大事。面對激烈的人才競爭，如何培養(yǎng)符合企業(yè)需求的復(fù)合型人才，成為企業(yè)管理者需要面對的重要課題。

      通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人員甄選計劃，針對目前公司基層管理人員普遍素質(zhì)不高的現(xiàn)狀，逐步建立以大學(xué)生為主的基層管理后備梯隊隊伍。由于基層管理（班組）人員有實踐操作經(jīng)驗，缺少理論知識，而大學(xué)生懂理論缺少實踐、兩者互補性較強。通過車間班組管理人員與大學(xué)生的動態(tài)互動，各取所需，從源頭上打造一支強有力的基層管理后備人才隊伍。建立和完善公司人員長期培養(yǎng)機制，制定培養(yǎng)計劃可以由公司各部門自行制定，因各部門最清楚本部門職工的素質(zhì)狀況，最清楚職工應(yīng)培訓(xùn)哪些內(nèi)容等，培訓(xùn)部門根據(jù)公司對人才的需求給予指導(dǎo)，協(xié)助制定。培養(yǎng)計劃制定時要本著培養(yǎng)時間、人員、工作三要素有機結(jié)合，并根據(jù)職工缺什么補什么的原則制定。同時創(chuàng)新人才的培養(yǎng)方式，探索職業(yè)培訓(xùn)教育的內(nèi)容和方式，開展崗位培訓(xùn)，建立師傅帶徒弟、定期培訓(xùn)和技能考核鑒定制度。搭建技術(shù)、技能人才成長平臺，出題目、壓擔(dān)子、創(chuàng)條件，促進員工在實踐中掌握新知識，積累新經(jīng)驗，增長新才干。結(jié)合生產(chǎn)實踐，讓員工做到在干中學(xué)、學(xué)中干。“工欲善其事，必先利其器”，鼓勵生產(chǎn)崗位上具有專業(yè)技術(shù)資格的員工不斷提高專業(yè)技術(shù)水平和實際操作技能水平。通過崗前培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)、通過各種宣傳方式，力爭在企業(yè)范圍內(nèi)形成濃厚的復(fù)合型人才培養(yǎng)氛圍，并把這種氛圍自始至終貫穿于整個培養(yǎng)工作過程中，引入合理的競爭機制，建立符合基層管理要求的班組人員培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

      復(fù)合型人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的，俗話說：十年樹木，百年樹人，對于印染企業(yè)來說，其行業(yè)的特殊性注定了培養(yǎng)復(fù)合型人才的復(fù)雜性，培養(yǎng)周期長，成才比例不高，而且企業(yè)還面臨著培養(yǎng)出來被挖的風(fēng)險。所以在著力培養(yǎng)復(fù)合型人才的同時，應(yīng)給予平臺以及建立符合人才發(fā)展規(guī)律的激勵措施

1、建立企業(yè)內(nèi)部職稱評價機制，按崗位設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以技術(shù)和管理為評價維度，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立符合行業(yè)特征和企業(yè)需求的內(nèi)部職稱機制，結(jié)合新技術(shù)、新工藝、新規(guī)范、新標(biāo)準(zhǔn)的需要，大力開展職業(yè)技能競賽，經(jīng)考核達到復(fù)合型人才條件的員工可優(yōu)先評為企業(yè)內(nèi)部的技師或高級技師，并享受相關(guān)待遇，或優(yōu)先走上管理崗位等。

2、做好思想教育工作，讓職工深刻認識到當(dāng)前市場競爭的殘酷性及企業(yè)對復(fù)合型人才的需求狀況，讓職工意識到自己不提高，不盡快掌握多種管理知識或工作技能，就意味著被淘汰。

3、實施動態(tài)薪酬激勵機制，一流的人才需要一流的待遇，建立符合人才發(fā)展規(guī)律，根據(jù)人才培養(yǎng)進程，調(diào)整薪酬激勵的幅度和力度，使員工形成只要自己工作有進步，只要自己工作有成績，公司是看得到的，也是愿意給他平臺和機會的。

4、建立基層合理化建議激勵機制，突出收入和付出的合理比例，對基層管理者對設(shè)備、工藝、生產(chǎn)流程提出合理化建議的并能提高生產(chǎn)效率或產(chǎn)生經(jīng)濟效益的，實施相應(yīng)的激勵措施，包括設(shè)立合理化建議專項獎勵基金，充分調(diào)動職工主動參與的積極性。

      輪崗可以使員工親身體驗其它崗位的工作，知識面得到拓寬，有更多的機會讓員工學(xué)到知識和技能，全面提高員工的綜合能力。特別是大學(xué)生，針對他們的特點：學(xué)習(xí)能力強，悟性好，但吃苦精神不高，抗壓性較弱。建立符合大學(xué)生發(fā)展規(guī)律的輪崗培養(yǎng)機制是企業(yè)復(fù)合型人才建設(shè)的重要組成內(nèi)容：

1、樹立大學(xué)生的基層觀念，明確大學(xué)生要想成才必須從基層做起，只有通過基層的鍛煉才能得到自身能力的提升，樹立良好的心態(tài)，在一線打好基礎(chǔ)。

2、明確輪崗目標(biāo)、輪崗年限、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，使其接觸崗位不同的崗位，接觸不同的工作內(nèi)容，在工作量和工作難度上逐步提高不斷給予新的挑戰(zhàn)和激勵，充分利用和調(diào)動大學(xué)生良好的學(xué)習(xí)能力。

3、及時跟蹤反饋，隨時掌握大學(xué)生在工作生活中的第一手資料，根據(jù)大學(xué)生的輪崗進度適時調(diào)整計劃和方式，并結(jié)合大學(xué)生的興趣和專業(yè)，實行個性化職業(yè)生涯規(guī)劃，為每個大學(xué)生建立個人成長檔案。

     培養(yǎng)復(fù)合型人才是一項長期的系統(tǒng)工程，也是企業(yè)人力資源中長期人才規(guī)劃的重要內(nèi)容，復(fù)合型人才作為一種稀缺資源必將是企業(yè)未來發(fā)展和競爭的核心要素，如何培養(yǎng)復(fù)合型人才，如何調(diào)動和開發(fā)復(fù)合型人才的能動性，如何留住復(fù)合型人才，這需要企業(yè)建立“尊重知識、尊重人才”的企業(yè)人才文化，建立學(xué)習(xí)型團隊，真正使尊重人才、培養(yǎng)人才不僅僅停留在口號上。